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Re: Algo para meditar... (copiado y pegado)
Yo creo que hay que ser independiente para hacer eso.
Les cuento una experiencia personal. Espero no aburrirlos mucho.
Les platico. Hace unos años, el papá de un buen amigo fue nombrado Director Jurídico de Aguas de la Aguas del Valle de México y Sistema Cutzamala. Llegando hizo un diagnóstico y se dió cuenta de algunas cosas. La Comisión Nacional del Agua es tierra de ingenieros, pero hay áreas sustanciales que no tienen nada que ver con la ingeniería y pero que de todos modos eran dirigidas por ingenieros tradicionalmente. Así todas las resoluciones y procedimientos administrativos que se hacían, los trabajaban ingenieros sin el menor conocimiento de cuestiones legales. En sus resoluciones citaban leyes derogadas, igual aplicaban leyes inaplicables y podían ir dos asuntos iguales con resoluciones distintas. Para hacer los trámites igual aceptaban una simple carta poder en asuntos en los que se requrían poderes para actos de dominio. En iguales casos en ocasiones aplicaban clausuras temporales con revocaciones de títulos y en otros imponían alguna multa o simplemente pasaban por alto las cuestiones. Era un desastre. El papá de mi amigo propuso que se hiciera un área staff que diera apoyo legal a esas áreas, que se creara una gerencia de procedimientos administrativos y que se hiciera un manual de procedimientos. El programa incluía 10 abogados que se insertaran en la estructura. Uno para cada área sustancial: Transmisiones de derechos, Imposicion de Sanciones, Inspección y Medición, Zonas Federales, Aguas Superficiales, Aguas Subterráneas, Zonas Federales, Organismos Operadores, Recaudación, Notificación.
Entre esos abogados que se propusieron al proyecto, me llevó a mi. Yo a esas fecha ya había trabajado en una notaría y en un despacho "grande" de abogados, en donde la chamba debía salir siempre, rápido y bien. En donde el cliente es lo más importante y los resultados se traducen en dinero. Así que llegué con esa mentalidad y con el concepto claro del papá de mi amigo que había que mejorar lo que había estado mal por años. Fui el primero abogado que llegó de los 10 proyectados. Pero en el transcurso de unos meses corrieron al papá de mi amigo por una discusión con un Subdirector, amigo del Director de la CNA. El mismo día que discutió con el en público por una pendejada sin importancia, estaba recogiendo sus cosas de la oficina.
Entonces me quedé ahí, como tirado a medio proyecto. Yo no era conocido de los jefes que lo habían llevado ni tenía por decirlo, "el poder" que él tenía. En ese momento me quedé "abandonado" en tierra de ingenieros. Con el tiempo me di cuenta que había solicitudes que tenían 3 o 4 años sin resolver, que los títulos salían con errores, que todas las resoluciones iban mal motivadas y mal fundamentadas. Así que la CNA respondía mal y después de mucho tiempo. Los títulos de concesión son por 10 años para explotar aguas nacionales. Algunos títulos fueron entregados después de que se vencía su vigencia. Y cosas así.
Después de algún tiempo, fui titular de un Area que se llama Administración del Agua. Por fin tenía cierto margen de maniobra. Y ahí les va. De 150 empleados que tenía, 130 eran "de base" (sindicalizados). Y no hacían nada. Nada de nada. Nada de nada de nada. Si los mandaba a alguna parte y se les daba la hora de salida en el trayecto, estacionaban la camioneta en donde estuvieran y se iban a su casa. Solo llamaban para decir en donde se había quedado estacionada. Las secretarias que la mayoría tenían 20 años trabajando en la CNA, no sabían prender una computadora y tampoco trataban de aprender. Y atascaban a propósito las copiadoras para que no las mandara nadie a sacar copias. Se robaban los toners, los lápices, las hojas y todo el material de trabajo. De hecho ya lo tenían repartido entre ellas antes de que llegara. La mayoría de ese material se vendía en una papelería que está a unos metros de la entrada de la CNA. Todos se robaban la gasolina de los vehículos oficiales, por lo que todos los velocímetros y odómetros de los vehículos estaban descompuestos. Con esos 130 trabajadores nomás no se podía contar. Los otros 20 eran mandos medios que tampoco les gustaba mucho arrastrar la pluma que por ser jefes. Pues por eso la chamba no salía. ´
Así que me puse serio y puse en disponibilidad a los 130 guevones. Luego empecé a despedir y a contratar gente nueva. Hicimos los manuales de procedimientos, propusimos un trámte electrónico y digitalización de archivos. Muchos de los que se quedaban me reclamaban que los asuntos no se resolvían así. No se si tenían interés económico en que se hicieran de otro modo. Así que junté miles de asuntos parecidos que se ajustaban a un común y los resolví todos bajo el mismo criterio. Uno de los pocos rescatables de ese entonces era un buen amigo que era muy bueno con las computadoras. Teniendo una plantilla de 150 trabajadores, todo ese asunto lo hicimos entre él y yo. Seleccionamos todos los casos parecidos. A todos los que les faltaba algo, les generábamos una solicitud de información y documentación al cliente. Los que estaban bien los resolvimos por cientos y los que estaban mal los resolvimos por cientos. Hicimos modelos de resolución, creamos una base de datos y luego solo hicimos una combinación de correspondencia. Literalmente salieron miles de asuntos en unos meses. Asuntos que llevaban años ahí parados. Como no había quién notificara tantos asuntos, los mandé notificar via servicio de mensajería certificado. Recaudamos 900 millones de pesos que no se habían recaudado. A varias constructoras que tenían trámites bien extraños les resolví conforme a la ley y no les gustó. Extrañamente los asuntos de contructoras siempre salían bien y muy rápido incluso faltando documentación y en algún caso con los interados ya muertos, pozos inexistentes y documentación a medias. Confiné los expedientes a solo un espacio, le puese chapas de seguridad y controles de acceso. Ya no iban a andar los documentos oficiales por todos lados. Restringí el acceso de personas a las áreas de operación y ya sólo se podía ver usuarios en el área de atención a usuarios. Antes todo mundo llegaba y se metía a todos lados a hacer sus tranzas.
Antes de que yo llegara, todos los titulares se rehusaban a firmar cualquier cosa para no comprometerse. Antes de firmar, instalaban un consejo, hacían dictámenes y resolvían a nombre de un "Consejo Técnico" que ni siquiera existían en el Organigrama y que carecía por supuesto de facultades. Así, si había bronca, todos le echaban la culpa al "Consejo Técnico". Cuando llegué ahí, en todas mis resoluciones siempre firmé y rubriqué todas las hojas. Siempre asumí la responsabilidad de lo que estaba haciendo.
Resultados de tratar de ser un águila en un estanque de Patos.
Como se imaginan, me eche a una buena cantidad de enemigos. De entrada a los 130 sindicalizados, luego a los "amigos" que les quité el negocio resolviendo todo como debía de ser, por supuesto el negocito de la papelería y de la gasolina, los mandos medios corridos y a las constructoras. (Importante: A las constructoras) También a una bola de usuarios de aguas nacionales que estaban acostumbrados a gastar agua sin pagarla, a descomponer los medidores, a invadir zonas federales. Y tenía un jefe que me respaldaba porque pensaba que la cosa estaba siendo bien, pero otros "jefes" estaban muy enojados.
1. El director nunca aprobó ni firmó los manuales de procedimientos, porque se establecían tramos claros de responsabilidad y tiempos de respuesta a los usuarios. Así que decía que con esos manuales les dábamos armas para chingarnos...
2. Muchos mandos medios y altos teníamos un vehículo oficial asignado. Muchos incluso les quitaban las calcomanías oficiales y los "personalizaban". Los pitaban, les ponían rines, radios, los achaparraban, etc... Con todo el desmadre que traía, yo me iba de la chamba a las 2 o 3 de la mañana en ocasiones y a esas horas salía de la oficina. Pues la Contraloría me notificó un procedimiento disciplinario por "peculado" por usar el vehículo fuera de horarios oficiales de labor. La prueba eran las bitácoras de entrada y salida de las instalaciones.
3. Me llegó un auditoría con cerca de 10,000 observaciones de ejercicio de indebido de funciones. Me atribuían los retrasos en la resolución de solicitudes que habían ingresado incluso antes de que yo hubiera llegado a trabajar ahí. Las faltas eran "resolver fuera de término de ley". Y los términos se les habían vencido a mis antecesores, no a mi.
Yo creo que hay que ser independiente para hacer eso.
Les cuento una experiencia personal. Espero no aburrirlos mucho.
Les platico. Hace unos años, el papá de un buen amigo fue nombrado Director Jurídico de Aguas de la Aguas del Valle de México y Sistema Cutzamala. Llegando hizo un diagnóstico y se dió cuenta de algunas cosas. La Comisión Nacional del Agua es tierra de ingenieros, pero hay áreas sustanciales que no tienen nada que ver con la ingeniería y pero que de todos modos eran dirigidas por ingenieros tradicionalmente. Así todas las resoluciones y procedimientos administrativos que se hacían, los trabajaban ingenieros sin el menor conocimiento de cuestiones legales. En sus resoluciones citaban leyes derogadas, igual aplicaban leyes inaplicables y podían ir dos asuntos iguales con resoluciones distintas. Para hacer los trámites igual aceptaban una simple carta poder en asuntos en los que se requrían poderes para actos de dominio. En iguales casos en ocasiones aplicaban clausuras temporales con revocaciones de títulos y en otros imponían alguna multa o simplemente pasaban por alto las cuestiones. Era un desastre. El papá de mi amigo propuso que se hiciera un área staff que diera apoyo legal a esas áreas, que se creara una gerencia de procedimientos administrativos y que se hiciera un manual de procedimientos. El programa incluía 10 abogados que se insertaran en la estructura. Uno para cada área sustancial: Transmisiones de derechos, Imposicion de Sanciones, Inspección y Medición, Zonas Federales, Aguas Superficiales, Aguas Subterráneas, Zonas Federales, Organismos Operadores, Recaudación, Notificación.
Entre esos abogados que se propusieron al proyecto, me llevó a mi. Yo a esas fecha ya había trabajado en una notaría y en un despacho "grande" de abogados, en donde la chamba debía salir siempre, rápido y bien. En donde el cliente es lo más importante y los resultados se traducen en dinero. Así que llegué con esa mentalidad y con el concepto claro del papá de mi amigo que había que mejorar lo que había estado mal por años. Fui el primero abogado que llegó de los 10 proyectados. Pero en el transcurso de unos meses corrieron al papá de mi amigo por una discusión con un Subdirector, amigo del Director de la CNA. El mismo día que discutió con el en público por una pendejada sin importancia, estaba recogiendo sus cosas de la oficina.
Entonces me quedé ahí, como tirado a medio proyecto. Yo no era conocido de los jefes que lo habían llevado ni tenía por decirlo, "el poder" que él tenía. En ese momento me quedé "abandonado" en tierra de ingenieros. Con el tiempo me di cuenta que había solicitudes que tenían 3 o 4 años sin resolver, que los títulos salían con errores, que todas las resoluciones iban mal motivadas y mal fundamentadas. Así que la CNA respondía mal y después de mucho tiempo. Los títulos de concesión son por 10 años para explotar aguas nacionales. Algunos títulos fueron entregados después de que se vencía su vigencia. Y cosas así.
Después de algún tiempo, fui titular de un Area que se llama Administración del Agua. Por fin tenía cierto margen de maniobra. Y ahí les va. De 150 empleados que tenía, 130 eran "de base" (sindicalizados). Y no hacían nada. Nada de nada. Nada de nada de nada. Si los mandaba a alguna parte y se les daba la hora de salida en el trayecto, estacionaban la camioneta en donde estuvieran y se iban a su casa. Solo llamaban para decir en donde se había quedado estacionada. Las secretarias que la mayoría tenían 20 años trabajando en la CNA, no sabían prender una computadora y tampoco trataban de aprender. Y atascaban a propósito las copiadoras para que no las mandara nadie a sacar copias. Se robaban los toners, los lápices, las hojas y todo el material de trabajo. De hecho ya lo tenían repartido entre ellas antes de que llegara. La mayoría de ese material se vendía en una papelería que está a unos metros de la entrada de la CNA. Todos se robaban la gasolina de los vehículos oficiales, por lo que todos los velocímetros y odómetros de los vehículos estaban descompuestos. Con esos 130 trabajadores nomás no se podía contar. Los otros 20 eran mandos medios que tampoco les gustaba mucho arrastrar la pluma que por ser jefes. Pues por eso la chamba no salía. ´
Así que me puse serio y puse en disponibilidad a los 130 guevones. Luego empecé a despedir y a contratar gente nueva. Hicimos los manuales de procedimientos, propusimos un trámte electrónico y digitalización de archivos. Muchos de los que se quedaban me reclamaban que los asuntos no se resolvían así. No se si tenían interés económico en que se hicieran de otro modo. Así que junté miles de asuntos parecidos que se ajustaban a un común y los resolví todos bajo el mismo criterio. Uno de los pocos rescatables de ese entonces era un buen amigo que era muy bueno con las computadoras. Teniendo una plantilla de 150 trabajadores, todo ese asunto lo hicimos entre él y yo. Seleccionamos todos los casos parecidos. A todos los que les faltaba algo, les generábamos una solicitud de información y documentación al cliente. Los que estaban bien los resolvimos por cientos y los que estaban mal los resolvimos por cientos. Hicimos modelos de resolución, creamos una base de datos y luego solo hicimos una combinación de correspondencia. Literalmente salieron miles de asuntos en unos meses. Asuntos que llevaban años ahí parados. Como no había quién notificara tantos asuntos, los mandé notificar via servicio de mensajería certificado. Recaudamos 900 millones de pesos que no se habían recaudado. A varias constructoras que tenían trámites bien extraños les resolví conforme a la ley y no les gustó. Extrañamente los asuntos de contructoras siempre salían bien y muy rápido incluso faltando documentación y en algún caso con los interados ya muertos, pozos inexistentes y documentación a medias. Confiné los expedientes a solo un espacio, le puese chapas de seguridad y controles de acceso. Ya no iban a andar los documentos oficiales por todos lados. Restringí el acceso de personas a las áreas de operación y ya sólo se podía ver usuarios en el área de atención a usuarios. Antes todo mundo llegaba y se metía a todos lados a hacer sus tranzas.
Antes de que yo llegara, todos los titulares se rehusaban a firmar cualquier cosa para no comprometerse. Antes de firmar, instalaban un consejo, hacían dictámenes y resolvían a nombre de un "Consejo Técnico" que ni siquiera existían en el Organigrama y que carecía por supuesto de facultades. Así, si había bronca, todos le echaban la culpa al "Consejo Técnico". Cuando llegué ahí, en todas mis resoluciones siempre firmé y rubriqué todas las hojas. Siempre asumí la responsabilidad de lo que estaba haciendo.
Resultados de tratar de ser un águila en un estanque de Patos.
Como se imaginan, me eche a una buena cantidad de enemigos. De entrada a los 130 sindicalizados, luego a los "amigos" que les quité el negocio resolviendo todo como debía de ser, por supuesto el negocito de la papelería y de la gasolina, los mandos medios corridos y a las constructoras. (Importante: A las constructoras) También a una bola de usuarios de aguas nacionales que estaban acostumbrados a gastar agua sin pagarla, a descomponer los medidores, a invadir zonas federales. Y tenía un jefe que me respaldaba porque pensaba que la cosa estaba siendo bien, pero otros "jefes" estaban muy enojados.
1. El director nunca aprobó ni firmó los manuales de procedimientos, porque se establecían tramos claros de responsabilidad y tiempos de respuesta a los usuarios. Así que decía que con esos manuales les dábamos armas para chingarnos...
2. Muchos mandos medios y altos teníamos un vehículo oficial asignado. Muchos incluso les quitaban las calcomanías oficiales y los "personalizaban". Los pitaban, les ponían rines, radios, los achaparraban, etc... Con todo el desmadre que traía, yo me iba de la chamba a las 2 o 3 de la mañana en ocasiones y a esas horas salía de la oficina. Pues la Contraloría me notificó un procedimiento disciplinario por "peculado" por usar el vehículo fuera de horarios oficiales de labor. La prueba eran las bitácoras de entrada y salida de las instalaciones.
3. Me llegó un auditoría con cerca de 10,000 observaciones de ejercicio de indebido de funciones. Me atribuían los retrasos en la resolución de solicitudes que habían ingresado incluso antes de que yo hubiera llegado a trabajar ahí. Las faltas eran "resolver fuera de término de ley". Y los términos se les habían vencido a mis antecesores, no a mi.
CRANEO
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